به نظر شما مهم‌ترین چیز در مورد آینده شرکت‌تان چیست؟ احتمالا امروزه بیش از هر مسئله‌ی دیگری در مورد تغییر شکل دنیای دیجیتال صحبت می‌شود. تغییر شکل دنیای دیجیتال که شامل تولید محصولات و خدمات جدید است، بدون این جز کلیدی ممکن نیست: چابکی سازمانی. به عبارت دیگر؛ توانایی در واکنش سریع و کارآمد نسبت به آنچه در مارکت و بازار محصولات و خدمات اتفاق می‌افتد و نیز زمانی که از ابداعات جدید در کل سازمان استفاده می‌شود.
هیچ کس نمی‌تواند آینده و تغییرات سریع و لرزه‌ای را که در صنعت پیش خواهند آمد پیشبینی کند. به همین علت در رابطه با دوام طولانی مدت هر شرکتی مهم‌ترین مسئله کنترل کردن غیرمنتظره‌ها است.
از آنجایی که این مسئله در جهان امروز بسیار مهم است؛ ما مطالعه‌ای با عنوان، “چابکی سازمانی در مقیاس: کلیدی برای استفاده از توسعه دیجیتال” را بر روی ۹۹۸ رهبر از میان صنعت‌های مختلف انجام دادیم. هدف مطالعه این بود که بفهمیم شرکت‌ها چگونه محصولات و خدمات جدید دیجیتالی را تولید می‌کنند، چگونه جریانی سودآور برای خود ایجاد می‌کنند، چگونه مدل‌های بیزینسی را ایجاد می‌شوند و در نهایت از چه روشی می‌توانند چابکی مناسب را در برابر رشد دیجیتال داشته باشند.
ما ۵ عامل کلیدی را در مورد رسیدن به چابکی سازمانی را شناسایی کردیم، سپس پاسخ‌های مطابق را براساس در برگرفتن این ۵ عامل دسته‌بندی کردیم. رهبران به عملکرد صحیحی از این ۵ عامل رسیده‌اند، مشتاقان به ۴ عامل و آنهایی که عقب مانده‌اند به سه مورد یا کمتر رسیده‌اند.
۵ عامل(خط مشی) در رسیدن به چابکی سازمانی:
برنامه‌ریزی مداوم
بیزینس‌ها نمی‌توانند ۱۲ ماه منتظر بمانند تا مشخص شود یک محصول یا خدمات به جایگاه خوبی در بازار می‌رسد یا نه. بخشی از درآمد شرکت‌ها که وابسته به تلاش‌ها در زمینه دیجیتال است، چرخه برنامه‌ریزی مدامی را می‌طلبد. تحقیقات نشان داده برنامه‌ریزی پویا فرصت کافی را فراهم می‌کند تا شرکت‌ها بتوانند واکنش مناسب برای ایجاد تغییرات بالقوه در بازار را داشته باشند.
ما دریافتیم مهم‌ترین مانع برای رسیدن به برنامه‌ریزی به موقع تکنولوژی‌های میراثی انعطاف‌ناپذیر و بوروکراسی‌های موجود در فرهنگ سازمانی است.
ایجاد ساختارها و فرآیندهای چابک
تغییر در نقشه بیزینسی معمولا سبب تغییر در ساختارهای سازمان و فرآیندهای بیزینس می‌شود و یا حتی سبب ایجاد ساختارها و فرآیندهای جدید خواهد شد . چابکی سازمانی که بیزینس‌ها از خود نشان می‌دهند آنها را قادر می‌سازد که بتوانند دو چیز مهم و باارزش خود را تغییر دهند: پول و مردم؛ تا به ملزمات سازمانی برسند.
تحقیقات ما نشان داده رهبران ساختارها و فرآیندهای انعطاف‌پذیری را ایجاد می‌کنند تا بتوانند نسبت به تغییرات برنامه و نقشه آنها را تغییر دهند و متناسب کنند. که شامل داشتن سیستمی برای درک نقصان‌های مهارتی در بیزینس‌شان است در حالیکه آنهایی که عقب می‌مانند این کار را انجام نمی‌دهند.
مجدد می‌گوییم که تکنولوژی‌های انعطاف‌ناپذیر و فرهنگ بوروکراسی بیزنس‌ها را از ایجاد ساختارها و فرآیندهای چابک باز می‌دارند.
بهبود نیروی کار آینده
بسیاری از سازمان‌ها دریافته‌اند که قسمت عمده‌ای از درآمدهای اخیر آنها مستقیما در ارتباط با حوزه‌های مهارتی است که تا ۵ سال قبل حتی وجود نداشتند. مهارت‌ها مکررا تغییر می‌کنند و مهارت‌های جدیدی ایجاد می‌شوند وقتی که قبلی‌ها منسوخ می‌شوند. بیزینس‌ها باید به نیروی کار خود کمک کنند تا مهارت‌های جدید برای استفاده و بهره‌گیری از سیستم‌های سودآور جدید دیجیتالی کسب کنند.
در مطالعه ما رهبران به احتمال ۴ برابر بیشتر نسبت به آنهایی که عقب می‌مانند تمایل به برنامه‌ریزی، حداقل برای بهبود بخشیدن ۷۵ درصد نیروی کار خود برای تامیین نیازهای آینده داشتند. بیش از سه چهارم پاسخ دهنده‌ها موافق بودند که برای حفظ استعدادها، سازمان آنها باید رویکرد سیال‌تری را برای رشد و پیشرفت کارکنان‌اش در پیش بگیرد.
قدرتمند کردن کامندان برای تصمیم گیری
در اصل این نیروی کار است که می‌تواند برنامه‌های بیزینس را با موفقیت انجام دهد. کارکنان باید با دریافت اطلاعات درست قوی‌تر شوند، تا بتوانند درست‌ترین تصمیمات را در زمان مناسب برای بیزینس بگیرند.
قطعا داده و اطلاعات کلید قوی‌تر کردن تصمیم‌گیری برای نزدیکتر شدن به مصرف کننده است. افرادی که عقب مانده‌اند معتقدند اطلاعات قدیمی و تیم‌های خاموش مهم‌ترین موانع برای ایجاد دموکراسی در تصمیم‌گیری هستند. ۸۰ درصد رهبران گفتند همه‌ی کارکنان به اطلاعات متناسب با زمان و مرتبط دسترسی دارند بدون اینکه راه رسیدن به این اطلاعات به هر طریقی بسته شده باشد. در مقایسه با ۲۴ درصدی که افرادی عقب مانده‌اند، اعلام کردند.
در بر گرفتن محاسبات و کنترل‌ها
چابکی و سرعت به اندازه‌گیری و کنترل قوی، صحیح و به موقع وابسته است. بیزنس‌ها باید بدانند که آیا محصول یا خدمت جدید به خوبی کار می‌کند یا نه (در حالتی که ممکن است سریعا نیازمند منابع مالی و پرورش استعدادهای جدید باشند) و نشان می‌دهد که آیا لازم است که منابع مالی اختصاص داده شده و مهارت و استعداد موجود کاهش داده شوند و یا مجددا تخصیص داده شوند و نیز محصول یا خدمت باید تغییر کند یا پایان یابد. باید معیارهای اندازه‌گیری جدیدی در مقابل معیارهای پیشین ایجاد شود که بتواند به درستی اثرات استراتژی‌های دیجیتال را بر روی سازمان‌ها مشخص کند.
مطالعه ما نشان داده بیزینس‌ها فهمیده‌اند که روش‌های اندازه‌گیری درستی برای دنیای کار جدید دیجیتال ندارند. در حقیقت فقط ۲۵ درصد پاسخ دهندگان ادعا کردند که سازمانشان چنین ساز و کاری را رعایت می‌کند. این مسئله اهمیت دارد چرا که تحقیقات نشان داده است که عملکرد و واکنش سریع بر روی سرمایه‌ی از دست رفته باعث کاهش خسارت و جبران حداکثری آن می‌شود. اکثر سازمان‌هایی که بیش از ۵۰ درصد رشد و توسعه و سودآوری در زمینه دیجیتال را پیشبینی کرده‌اند؛ معتقدند که سازمان آنها برای جبران سرمایه از دست رفته در تکلونوژی‌های جدید سریع عمل می‌کند.
